Анкета для сотрудников организации

Содержание

Анкетирование сотрудников компании

  • Забота компании о благосостоянии своих сотрудников

    Социально ответственный бизнес — это бизнес, который деятельно участвует в ликвидации проблемы бедности, воспринимая ее как особый социальный феномен, подрывающий физические, психические и интеллектуальные качества нации. Это бизнес, который обеспечивает своим работникам достойную и справедливую оплату…
    (Корпоративная социальная ответственность)

  • Формы бизнеса в сфере строительного инжиниринга Инжиниринговые компании на рынке строительства ТЭС

    Описание предметной области инжиниринга приводит нас к заключению, что предметом продаж в этом бизнесе является некий виртуальный объект (в случае строительного проектирования) либо так или иначе связанный с ним информационный массив (отдельно выполняемые расчеты, моделирование процессов и т.п.),…
    (Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

  • Выводы об эффективности бизнеса с точки зрения организационных форм инжиниринговых компаний

    Монобизнес независимой инжиниринговой компании (см. п. 1.3) сегодня имеет самое большое число серьезных рисков, главный из которых — риск потери рынка из-за отсутствия заказов, который в современных условиях отнюдь не связан с деловой репутацией или профессионализмом. В лучшем положении находится независимая…
    (Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

  • Стандарты организаций в энергетических компаниях

    Согласно Федеральному закону «О техническом регулировании», стандарты организаций, в том числе коммерческих, общественных, научных, саморегулируемых, объединений юридических лиц могут разрабатываться и утверждаться ими самостоятельно исходя из необходимости применения их в следующих целях: • для повышения…
    (Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

  • Функционально-блочная структура комплексной инжиниринговой компании

    Опыт управления такими сложными и информационно емкими проектами, как строительство электросетевых объектов и ТЭС, свидетельствует, что в данном случае горизонтальная организационная модель управления неудобна, громоздка, приводит к дискомфорту участников группы и плохой управляемости функциональных…
    (Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

  • Бронирование услуг страховых компаний

    В практике работы турфирм наиболее развитых в туристском плане стран повсеместным является обязательное включение в набор предлагаемых клиенту услуг услуги страхования. У российских туроператоров страхование туристов широко практикуется при организации поездок в зарубежные страны, сопряженных с необходимостью…
    (Технология создания турпродукта: пакетные туры)

  • Изучение сотрудников в процессе работы

    После принятия кандидата на работу изучение его как специалиста и индивидуума продолжается. Как правило, во всех охранных структурах (кроме военизированных) предусмотрен испытательный срок. С целью оптимального использования испытательного срока необходимо обратить внимание на следующие моменты в работе…
    (Охранные подразделения )

  • Переподготовка сотрудников


    (Охранные подразделения )

  • Действия сотрудников ЧОО но обнаружению взрывных устройств и предотвращению взрывов

    Хотя взрывы звучали и раньше, но их было куда меньше, а взрывники — куда проще. До 1991 г. на всей территории СССР происходило около 50 взрывов в год. Террористы — преимущественно националисты разных мастей и направлений — использовали их в основном в политических целях, часто в качестве демонстрации….
    (Охранные подразделения )

Исследование удовлетворенности персонала

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.

Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;

проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;

низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Справка

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:

  1. Конкретизация цели исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения.
  2. Подготовка вопросов и составление анкетных листов.
  3. Проведение опроса среди работников, заполнение ими анкет.
  4. Анализ результатов исследования. Оценка работоспособности действующей системы мотивации.
  5. Информирование руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

категории условий труда;

степень значимости данных категорий для работников;

насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;

какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Категории условий труда условно можно объединить в группы (см. таблицу 1).

Таблица 1. Категории условий труда

Группа

Категория условий труда

Условия работы

Комфортные условия труда

Удобный рабочий график

Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)

Система материального поощрения

Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала

Стабильная оплата труда

Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот

Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода

Наличие автономности в работе

Трудная работа с высокой степенью ответственности

Фактор стабильности и безопасности

Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен

Уверенность в завтрашнем дне

Выполнение обязательств работодателя перед персоналом

Взаимодействие с руководством

Ясная постановка целей задач

Налаженная обратная связь со стороны руководителя

Открытое обсуждение проблем и сложностей

Взаимодействие в коллективе

Психологически комфортная атмосфера в коллективе

Хорошее отношение с руководителями

Общие интересы и мировоззрение с руководителем и коллегами

Признание, уважение вложенного труда и заслуг

Признание значимости работы как коллегами, так и руководством

Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя

Интерес к идеям и предложениям сотрудника

Возможности развития

Возможность карьерного роста

Перспективы профессионального развития

Возможность получения новых умений, знаний и навыков

Корпоративная культура компании

Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников

Общение с коллегами за границами предприятия

Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание юбилеев и праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством» можно привести следующие:

Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».

Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».

Для категории «Фактор стабильности и безопасности»:

Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»

Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов.

Анкета удовлетворенности персонала: образец

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.

Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

  1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
  2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
  3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

  • — оценивание взаимоотношений с коллективом}
  • — стремление и желание повысить квалификацию}
  • — информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
  • — рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

  • первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков}
  • второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя — тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения — при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса — стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один — самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры — сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно — или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» — вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников — если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что — нет; чего они боятся, чему — радуются; что их вдохновляет, а что — снижает работоспособность? Лучший способ — спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

  • убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
  • сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
  • снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
  • совершенствовать корпоративную культуру;
  • повысить лояльность работников к компании;
  • увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты — анкеты и опросники — целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария — сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос — это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, — диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ — с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса — четкого и эффективного плана действий по реализации изменений — нет. Или: результаты получены, но — не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых — индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой — не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения

  1. Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт — это возможность продемонстрировать нашу заботу о них.
  2. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением.
  3. Будьте лидером: лидировать может каждый, например — управляя самим собой.
  4. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый.
  5. Стремитесь к совершенству.
  6. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество.
  7. Делитесь знаниями.
  8. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам — работать друг с другом.
  9. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего.
  10. Радуйтесь жизни! Если не получается — найдите причину недовольства и устраните ее!

Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» — станет привычной в этой компании.

Приложение

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.

№ п/п

Утверждения

Оценка

Категорически не согласен

Не совсем согласен

Не знаю

Частично согласен

Полностью согласен

I. Ожидания

Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям

Я горжусь тем, что работаю в своей компании

II. Продуктивность

Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу

Решения принимаются оперативно

III. Взаимодействие

Отделы сотрудничают друг с другом эффективно

Происходит обмен опытом

IV. Безопасность

Мне обеспечили безопасные условия труда

V. Потенциал

Риск поощряется

Творческая инициатива вознаграждается

VI. Коммуникации

Я получаю достаточно необходимой для работы информации

Я могу свободно высказывать свое мнение

VII. Справедливость

Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо

VIII. Этичность

Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения

Мой начальник является для меня образцом этичного поведения

IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 лет

более 5 лет

не знаю

X. Порекомендовали бы Вы своим друзьям работать в компании?

конечно нет

возможно нет

возможно

возможно да

конечно да

XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании

XII. Как долго Вы проработали в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 года

5–10 года

10 и более лет

XIII. Укажите Ваш возраст

более 21 года

от 21 до 34 лет

от 35 до 44 лет

55 и старше

XIV. Укажите Ваш пол

мужской

женский

XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете

XVI. Оцените нашу компанию как работодателя

Прокомментируйте свою оценку

Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Записи созданы 2145

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх