Наставничество на предприятии

Закрытое акционерное общество «Бета»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ЗАО «Бета»

А.В. Ромашкин

Положение о наставничестве

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ЗАО «Бета», права и обязанности наставников и стажеров.

1.2. Основные термины и понятия, применяемые в настоящем Положении:

Наставничество – форма адаптации, практического обучения и воспитания новых сотрудников ЗАО «Бета» в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре организации.

Наставник – опытный сотрудник организации, принимающий на себя функции по обучению новых сотрудников в период прохождения ими испытательного срока.

Стажер – новый сотрудник организации, прикрепляемый за наставником на период испытательного срока.

2. Цели и задачи наставничества

2.1. Целями наставничества являются адаптация стажеров к работе в ЗАО «Бета» на основе единой системы передачи опыта и воспитания, повышение квалификации персонала, обеспечение оптимального использования времени и ресурсов для скорейшего достижения стажерами необходимых производственных показателей, снижение текучести персонала и мотивирования новых сотрудников к установлению длительных трудовых отношений с ЗАО «Бета».

2.2. Основными задачами наставничества являются:

  • оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;
  • обучение стажера в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда;
  • содействие достижению стажером высокого качества труда;
  • вхождение стажера в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений с ЗАО «Бета»;
  • воспитание у стажера чувства личной ответственности за эффективный труд на порученном участке работы.

3. Организационные основы наставничества

3.1. Наставничество в ЗАО «Бета» организуется на основании приказа генерального директора.

3.2. Отбор кандидатур наставников осуществляется в следующем порядке.

3.2.1. Руководитель подразделения, в котором организуется наставничество, на первом этапе выбирает наставников из наиболее подготовленных специалистов по следующим критериям:

  • высокий уровень профессиональной подготовки;
  • наличие общепризнанных личных производственных достижений;
  • развитые коммуникативные навыки и гибкость в общении;
  • стабильные результаты в работе;
  • способность и готовность делиться профессиональным опытом;
  • стаж профессиональной деятельности в ЗАО «Бета» не менее двух лет.

3.2.2. Начальник отдела управления персоналом выбирает наставника из предложенных руководителями подразделений кандидатов по ключевым компетенциям согласно приложению 1.

3.3. Сотрудник назначается наставником с его письменного согласия. Приказ о назначении наставника и сроках осуществления наставничества издается по форме согласно приложению 2 не позднее трех дней с момента приема на работу сотрудника ЗАО «Бета», в отношении которого осуществляется наставничество.

3.4. За одним наставником закрепляется одновременно не более трех стажеров.

3.5. Замена наставника производится приказом генерального директора в случаях:

  • продолжительного отсутствия наставника;
  • изменения должности или региона работы наставника;
  • изменения должности стажера;
  • увольнения наставника из организации;
  • отказа наставника от работы со стажером;
  • отказа стажера от работы с назначенным наставником.

3.6. В зависимости от производственных условий руководитель подразделения может принять решение о периодическом освобождении на определенное время наставника и стажера от выполнения непосредственных должностных обязанностей для проведения индивидуальных занятий, тренингов и иных мероприятий по плану стажировки.

3.7. Наставничество осуществляется в течение всего периода испытательного срока, назначенного стажеру. Для стажеров, занимающих должности, связанные с особо сложными технологическими процессами, приказом руководителя подразделения наставничество может быть установлено на более длительный срок, но не более чем на шесть месяцев.

3.8. Период наставничества может быть продлен по рекомендации руководителя подразделения в случае болезни, командировки или иного продолжительного отсутствия по объективным причинам наставника или стажера, но не более чем на три месяца.

3.9. Взаимодействия ответственных за наставничество лиц происходит в порядке, установленном в соответствии с приложением 9.

4. Права и обязанности наставника

4.1. Наставник имеет право:

  • требовать от стажера выполнения указаний по вопросам, связанным с его производственной деятельностью;
  • принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с работой стажера, вносить предложения в профсоюзные органы, непосредственному руководителю, вышестоящему руководителю о поощрении стажера, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;
  • участвовать в обсуждении профессиональной карьеры стажера и планировании его дальнейшей работы в организации (в т. ч. внутрипроизводственного перемещения).

4.2. Наставник обязан:

  • составить План задач наставника по форме согласно приложению 3 и утвердить его у руководителя подразделения;
  • помочь стажеру составить Индивидуальный план стажировки согласно приложению 4 на основании его Плана работы сотрудника на время прохождения испытания, согласовать его и отдать на утверждение руководителю подразделения;
  • ознакомить стажера с производственными и социально-бытовыми условиями подразделения, основами корпоративной культуры ЗАО «Бета»;
  • изучить профессиональные и нравственные качества стажера, его отношение к работе, коллективу, увлечения, наклонности;
  • оказать стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения обязанностей и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
  • личным примером развить положительные качества стажера, корректировать его поведение на работе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию культурного и профессионального кругозора;
  • информировать стажера о целях, задачах и результатах текущей деятельности ЗАО «Бета»;
  • развить у стажера стремление к выполнению сложной и ответственной работы, освоению новой техники и современных технологий;
  • способствовать развитию постоянного интереса к инновационному и техническому творчеству, изобретательству и рационализации, использованию резервов производства на рабочем месте, внедрению современных стандартов качества и работы с клиентами;
  • периодически информировать непосредственного начальника стажера о процессе его адаптации в трудовом коллективе, дисциплине и поведении, результатах своего влияния на его становление;
  • с учетом деловых и морально-психологических качеств стажера содействовать совместно с руководством подразделения ЗАО «Бета» его профессиональному росту, достижению высокого профессионализма, участвовать в формировании и развитии деловой карьеры;
  • контролировать выполнение производственных заданий и индивидуального плана стажировки, воспитывать у стажера непримиримое отношение к недостаткам, бесхозяйственности и формализму в работе;
  • составить характеристику на стажера;
  • за семь дней до окончания испытания заполнить анкету «Оценка сотрудника по результатам прохождения стажировки» согласно приложению 5 и передать ее на рассмотрение руководителю подразделения.

4.3. Ответственность наставника:

  • наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением;
  • при отказе от продолжения стажировки двух сотрудников подряд наставник лишается статуса (лишение права продолжать наставничество оформляется приказом генерального директора ЗАО «Бета»).

5. Права и обязанности стажера

5.1. Стажер имеет право участвовать в разработке индивидуального плана стажировки и вносить предложения о его изменении, участвовать в обсуждении результатов стажировки.

5.2. Стажер обязан:

  • ознакомиться под подпись с выпиской из приказа о назначении наставника согласно приложению 8 в течение трех дней с момента издания приказа;
  • исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и Правилами трудового распорядка;
  • выполнять обязанности, определенные инструкциями и положениями для соответствующих работников;
  • по истечении срока наставничества в течение семи дней представлять в отдел управления персоналом отчет о выполнении индивидуального плана стажировки и оценочный лист согласно приложению 6.

6. Руководство наставничеством

6.1. Руководство деятельностью наставников осуществляют начальник отдела управления персоналом и руководители подразделений, в которых организуется наставничество.

6.2. Координацию работы по наставничеству осуществляет начальник отдела управления персоналом, который:

  • контролирует деятельность наставников;
  • готовит и представляет на утверждение руководителя ЗАО «Бета» приказ о закреплении за стажером наставника;
  • выбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения, представленных руководителями подразделений, организует их участие в мероприятиях по повышению квалификации и проводит инструктаж;
  • организует планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы;
  • контролирует сроки представления в отдел управления персоналом необходимых для контроля и анализа документов по наставничеству.

6.3. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

6.4. Руководитель подразделения, в котором организуется наставничество:

  • заблаговременно составляет План работы сотрудника на время испытательного срока согласно приложению 7;
  • представляет назначенного стажера коллегам в подразделении, объявляет приказ о закреплении за ним наставника;
  • создает необходимые условия для совместной работы стажера и его наставника;
  • утверждает Индивидуальный план стажировки подопечных его подразделения согласно приложению 4;
  • организует обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной работы, оказывает им методическую и практическую помощь в составлении планов работы со стажером;
  • изучает, обобщает и распространяет положительный опыт организации наставничества в ЗАО «Бета»;
  • посещает инструктажи, проводимые наставником и стажером;
  • анализирует работу наставника и стажера;
  • заполняет раздел с рекомендациями в анкете «Оценка сотрудника по результатам прохождения стажировки» согласно приложению 5 и передает ее в отдел управления персоналом не позднее семи дней до завершения испытания стажера;
  • принимает окончательное решение о прохождении стажером процесса адаптации;
  • определяет меры поощрения наставников.

6.5. Руководитель подразделения является главным координатором работы наставников в подчиненном подразделении. С этой целью руководитель подразделения контролирует:

  • соблюдение сроков и объема выполнения адаптационных мероприятий;
  • соблюдение наставниками сроков заполнения и представление ему и в службу управления персоналом промежуточных отчетов;
  • наличие заполненных документов, необходимых для подведения итогов;
  • выполнение всех дополнительных мероприятий по наставничеству.

7. Анализ работы сотрудника в период стажировки

7.1. Предварительный анализ работы стажера осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в ЗАО «Бета».

7.1.1. При предварительном анализе руководитель подразделения, наставник, начальник отдела управления персоналом рассматривают следующие вопросы:

  • анализ процесса адаптации работника в организации;
  • выполнение на данный период индивидуального плана работ;
  • обозначение сильных и слабых сторон работника;
  • обсуждение того, что необходимо улучшить;
  • необходимая помощь со стороны организации.

7.1.2. Руководитель подразделения, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют индивидуальный план стажировки сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации стажера.

7.2. Заключительный анализ работы стажера осуществляется за семь рабочих дней до окончания испытания.

7.2.1. Наставник заполняет форму «Оценка сотрудника по результатам прохождения стажировки» согласно приложению 5.

7.2.2. Руководитель подразделения после обсуждения с наставником проводит анализ адаптации стажера и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации, заполняет форму «Оценка сотрудника по результатам прохождения стажировки».

7.2.3. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации и прошел испытание, заполненная форма «Индивидуальный план стажировки» с формой «Оценка сотрудника по результатам прохождения стажировки» передается в отдел управления персоналом для хранения.

7.3. Если стажеру по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то он с наставником и руководителем отдела управления персонала разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на адаптацию стажера.

8. Моральное и материальное поощрение наставников

8.1. В целях материального поощрения наставнику начисляется надбавка к окладу в размере, указанном в приказе о назначении наставника.

8.2. Наставники, победившие в конкурсе на звание «Лучший наставник организации» поощряются в порядке, предусмотренном условиями конкурса.

8.3. Приказ о поощрении наставников по результатам конкурса на звание «Лучший наставник организации» готовит отдел управления персоналом

Почему важен обмен знаниями в компании

Как это ни парадоксально, «незаменимым» сотрудника сделала система. Источник его силы – его опыт и квалификация, и он держится за них. Наученный жизнью, он хорошо знает: стоит передать свои знания, и его сила иссякнет. Он опасается конкуренции и хочет сохранить статус-кво. В роли подчиненного он сам определяет темп своей работы. Если он слабый руководитель, он искусно подавляет инициативы своих подчиненных или присваивает их себе. Если это сильный человек, то он «идет по головам». В любом случае, для предприятия такие специалисты – зло, так как они отрицательно воздействуют на общую атмосферу в коллективе. Неверно избранные целевые установки они распространяют самим фактом своего существования. Ежедневно наблюдая таких персонажей, коллеги невольно дистанцируются друг от друга, происходит разобщение коллектива.

Как избежать рассогласованности действий, когда подчиненные действуют словно лебедь, щука и рак? Взывать к их разуму или чувствам практически бесполезно. Наказывать эгоистов персонально – неконструктивно. Однако поведение команды – отражение поведения лидера. Посмотрим, что произойдет, если изменить целеполагание.

С точки зрения первого руководителя, какова идеальная команда незаменимых сотрудников? Ответ очевиден. Это сплоченный коллектив, свободно обменивающийся опытом и знаниями, не боящийся временного выбытия любого из его членов, нацеленный на достижение командного результата. Как удачный, так и неудачный опыт каждого мгновенно становится общим, что позволяет динамично опережать любых соперников. Из такой команды уже никого и не захочется увольнять: деструктивные личности будут выдавлены самой группой. Уровень взаимного доверия лидера и команды позволяет браться за самые сложные задачи.

Еще раз подчеркнем, в «царя горы» играют на маленьких горках. Дальновидный руководитель ставит перед подчиненными задачи такого масштаба, что самые отъявленные карьеристы обращают свою энергию во внешнюю среду – на создание новых рынков или борьбу с конкурентами на имеющихся.

Как же изменить «незаменимых»? Только поставив их «вне закона». Это значит, что такое поведение должно быть невыгодно всем, включая его «автора». Простое осуждение и даже поощрение противоположного поведения здесь не поможет. Необходимо выстроить корпоративный механизм передачи знаний. И оценивать специалистов следует не только по тому, как они справляются со своими обязанностями, но и как они обучают коллег и новичков. Армия побеждает, когда солдаты стремятся стать генералами, а генералы маршалами.

В системе, ориентированной на энергичное и полнофункциональное обучение, «незаменимые» быстро начинают выглядеть динозаврами, динамика роста их знания не может соперничать с ростом знаний всего коллектива в целом, а их поведение начинает выделять их как белых ворон.

При передаче знаний есть один тонкий момент, отличающий успешные организации от неуспешных. Знания не равно умения. Знать – это иметь представление, уметь – это использовать знание. Есть такая старая загадка: «На берегу сидели три лягушки. Две из них решили прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу?». И лягушек на берегу осталось три, и беспомощный новичок с томами инструкций остается новичком, пока на предприятии нет системы передачи навыков.

Что толку от оператора станка, не умеющего диагностировать его неисправность? Какой же это бухгалтер, когда «1С» он знает, как программист, но не знает плана счетов? Бывают ли у хорошего сварщика сырые электроды, а у отличного менеджера по продажам шаблонное резюме? В каждой профессии есть миллион нюансов. Без продуманной, тщательно организованной, постоянно действующей системы гарантированной передачи навыков организация обречена на стагнацию.

Как организовать обмен знаниями в компании

Итак, мы убедились: «незаменимых» сотрудников не бывает. Есть сотрудники с неверным целеполаганием, их поведение можно и нужно изменить, передача знаний и умений должна быть системной. И в мастерских древнейших времен, и на сверхсовременных предприятиях безальтернативным вариантом был и остается институт наставничества. Осмысленный с позиций последних достижений науки, закованный в рамки четких и понятных формулировок, закаленный производством в военное время – он одинаково эффективен в любых отраслях человеческой деятельности, где требуется умение обращаться со средствами производства, будь-то пила столяра или ножницы парикмахера, связана ваша работа с ювелирными операциями, многокиловольтными ЛЭП или тысячетонными гидропрессами.

Одним из самых наглядных, простых и действенных вариантов наставничества является TWI (Training within Industry) – обучение на производстве. О его возможностях мы и поговорим.

Научить людей учиться – вот базовый посыл TWI. Это обучение действием. Как известно, у различных людей существует большая разница между уровнями знаний и умений. Так как же люди учатся?

  • Слушают.
  • Смотрят.
  • Пробуют.
  • Делают.

Казалось бы, достигнут наивысший уровень, когда человек может выполнить то, чему его обучали. Но есть ступень выше – это когда он обучает других. Только тогда приходит истинное понимание того, что он делает и для чего. Тогда начинает понимать, на какие моменты следует обратить особое внимание, может взглянуть на свои действия со стороны, оценить их эффективность с точки зрения достижения оптимального результата, найти изъяны в собственных действиях и улучшить их.

Человек, который сам научился делу и доказал это, обучая других, не только может предсказать и предотвратить ошибки начинающих. Он способен критически оценить свой опыт и усовершенствовать то, что кажется идеальным. Эта та самая грань, которая отделяет Специалиста от Мастера.

Хочу заметить, что за последние несколько тысячелетий процесс познания и овладения новыми навыками нисколько не изменился. Мы все так же смотрим глазами, слушаем ушами, делаем руками, и часто неудачно с первого раза. Пословица «Первый блин – комом» по-прежнему актуальна. Но (и в этом наше преимущество) мы с каждой неудачной попыткой набираемся опыта, и каждая последующая ведет к тому, что однажды происходит освоение навыка и «разучиться» уже плохо получается. Это как умение читать, писать или ездить на велосипеде: сложно, пока осваиваешь и ничего нет проще, когда умеешь. В этом и состоит одна из задач TWI – добиться того, чтобы персонал не умел работать неправильно.

Кстати, верно и обратное: однажды усвоив неправильный навык, очень трудно от него избавиться. Вы наверное встречали такое: у человека раз за разом происходят неприятности, например, на производстве он периодически выдает брак. Начинаешь с ним разбираться, и оказывается, что он когда-то усвоил неверную последовательность действий при выполнении той или иной операции. И в девяти случаях из десяти он делает все правильно, но всегда существует тот самый процент ошибок, которые он сделает неизбежно. При переучивании для него становится настоящей проблемой избавление от неверных привычек. Первое время он то и дело сбивается, старая программа крепко сидит в мышечной памяти, и только осознанное, ежедневное повторение правильной последовательности действий формирует привычку правильно работать без напряжения.

Для сокращения срока обучения, для выработки изначально верной последовательности всех действий каждого сотрудника на каждом рабочем месте и предназначена система TWI. И лучшей системы пока даже не предвидится.

Как оценить работу наставника?

КАК ОЦЕНИТЬ РАБОТУ НАСТАВНИКА?

Е. Ляхова

В условиях кадрового дефицита в компаниях становятся необходимыми программы адаптации новых сотрудников. Ключевую роль в этом процессе играют наставники. Наставники это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.

Построение системы оценки наставников

Описание обязанностей наставника

Первым делом необходимо определить обязанности наставника. Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве.

В дополнение к положению можно использовать памятку наставника— документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.

Например, если в положении написано:
«Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».

То в памятке изложено более конкретно: «В первый рабочий день: Познакомить нового сотрудника с коллегами. Ознакомить с должностной инструкцией. Показать столовую и вместе сходить на обед. Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.

Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения». Практическая польза 2-х этих документов — положения о наставничестве и памятки наставника вместе в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.

Обязанности наставника описаны, но как определить эффективно ли он работал? Что ему необходимо улучшить в своей работе? И самое главное, как объективно оценить работу наставника и привязать результаты оценки к размеру вознаграждения?

Оценка работы наставника

Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника — это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока — это также заслуга самого работника.

Для того чтобы оценить наставника, нужно проконтролировать — действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок. Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок. Методом оценки наставника мы выбрали анкетирование сотрудника и руководителя, которое проводится по окончании испытательного срока.

Как составлять вопросы анкеты?

Все требования к наставнику, обязанности, сроки выполнения, описанные в памятке наставника, закладываются в вопросы анкеты. Чтобы исключить субъективизм оценки, вопросы анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы они описывали факты, поведение наставника, которое можно наблюдать в действительности и которое можно измерить. То есть в формулировках вопросов не должно быть описания мыслительных процессов (думает, размышляет), чувств и отношений (относится доброжелательно, проявляет заботу и т.д.)
Рассмотрим на примере:

  • требование к наставнику — «проводить встречу с новым сотрудником каждый день в течение 30 минут» переформулируем в вопрос: «Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?»
  • Для вопроса формируем варианты ответов:
  • определяем высокоэффективное поведение;
  • допустимое поведение;
  • допустимое поведение но, малоэффективное;
  • неприемлемое поведение;
  • отсутствие поведения.

Варианты ответов — это шкала, по которой мы будем оценивать эффективность работы наставника, для этого каждому варианту назначаем балл. См. таблицу ниже.

Сотрудник и руководитель заполняют анкеты, выбирая подходящий вариант ответа. Обрабатывая анкету, мы каждому варианту присваиваем балл согласно шкале, созданной к каждому вопросу.

Дальше подсчитываем среднее значение (сумму всех оценок делим на их количество). По полученной итоговой оценке мы будем определять мотивацию наставника согласно шкале мотивации.

В инструкции по заполнению анкеты, для того чтобы снизить вероятность получения завышенных оценок акцент лучше сделать не на оценке работы наставника, а на просьбе поделиться опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации. Как правило, после прохождения испытательного срока сотрудники очень лояльны к компании и готовы работать на улучшение деятельности в ней, а значит, и откровенно делиться как положительными, так и отрицательными моментами, а свежее видение поможет выявить возможные проблемные места.

Примеры вопросов анкеты, которую заполняет сотрудник.

Уважаемый сотрудник!

Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании адаптацию новых сотрудников. На период испытательного срока Вам был назначен наставник.

Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.

1. Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)?

— Каждый день.
— 2 — 3 раза в неделю.
— Один раз в неделю.
— 2 — 3 раза в месяц.
— Вообще не встречались.

2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?

— 3,5 — 2,5 часа в неделю.
— 2,5 — 2 часа в неделю.
— 1,5 часа в неделю.
— 1 час в неделю.
— 0 минут в неделю.

3. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?

— Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности).

— Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения.

— Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения.

— Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.

— Ни с кем не знакомил.

4. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)?

ВЫ НАСТАВНИК
— 20% — 80%
— 30% — 70%
— 60% — 40%
— 70% — 30%
— 80% — 20%

5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

6. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?

— Да, каждый раз после окончания задания.
— Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог.
— Да, раз в месяц.
— Да, но реже чем раз в месяц.
— Нет.

Примеры вопросов анкеты, которую заполняет руководитель.

Уважаемый руководитель!

Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить процесс адаптации и наставничества новых сотрудников в нашей компании. К Вашему новому сотруднику был прикреплен наставник на период испытательного срока.

Ответьте, пожалуйста, как строилось взаимодействие наставника с новым сотрудником.

1. Наставник охотно берется обучать нового работника.

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

2. Производительность сотрудника в период совмещения основной функции с функциями наставничества не страдает за счет правильного планирования рабочего времени.

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

3. Наставник регулярно сообщает об успехах нового сотрудника.

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

4. Ежемесячный отчет по итогам работы нового сотрудника наставник предоставлял в срок.

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

5. Наставник спланировал план обучения для нового сотрудника на период испытательного срока.

— Да, всегда.
— Да, практически всегда.
— Да, часто.
— Да, но редко.
— Нет.

Для того чтобы получить информацию не только количественную, но и качественную, в анкете можно использовать открытые вопросы. Полученная по ним информация структурируется и доносится до наставника в режиме рекомендаций.

Примеры открытых вопросов.

1. Как Вы считаете, какой информацией должен был поделиться с Вами наставник, для того чтобы облегчить Ваше вхождение в должность?

2. Ваши предложения по работе наставника.

Также Вы можете ставить задачу получения более развернутой обратной связи о работе наставника. В этом случае мы рекомендуем дополнительно проводить устное интервью с новым сотрудником с использованием вопросов анкеты, а также открытых вопросов.

5. Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

  • премирование;
  • бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
  • зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

  • конкурс на лучшего наставника;
  • включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
  • публичное признание заслуг наставника;
  • применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

  • первичное (при назначении специалиста наставником);
  • периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной — начальником операционного отдела — дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.

При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.

Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.

Благодаря своевременной корректировке обратной связи, эта история закончилась благополучно. Козина успешно прошла испытательный срок и аттестацию, став впоследствии отличным сотрудником.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Записи созданы 2145

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх