Партнер компании

Террористам понадобилось меньше часа, чтобы остановить сердце Европы. Взрывы в аэропорту и в метро, еще несколько снарядов было найдено в городе. Поезда не ходят, самолеты не летают, власти советуют гражданам не покидать дома и офисы. Все это в городе, где расположены не только многие органы власти Евросоюза и штаб-квартира НАТО, но также и 2,5 тыс. международных организаций, 2 тыс. компаний и множество крупнейших юридических фирм.

Реклама

И буквально через несколько дней после того, как там же был арестован самый разыскиваемый человек Европы — Салах Абд аль-Салам, которого подозревают в организации террористической атаки на Париж в ноябре прошлого года.

В воскресенье министр внутренних дел Бельгии Жан Жамбон заявил, что следствие располагает данными о том, что исламисты могут готовить новый террористический акт. Возможно, это прозвучало для боевиков сигналом — надо действовать, пока спецслужбы не получат новые сведения, которые позволили бы предотвратить теракт…

Символика террористической атаки предельно прозрачная. Брюссель — столица единой Европы и центр пребывания блока НАТО. Аэропорт и метро — зримые символы удобного и свободного передвижения в глобальном мире.

Стойка компании American Airlines и станция возле посольства США — прозрачный намек: однажды доберемся и до другого столпа западного мира.

Это отличает теракты в Париже и Брюсселе от взрывов десятилетней давности в метрополитенах Мадрида и Лондона, которые хоть и унесли больше жизней, но выглядели одиночными ударами. На этот раз мы видим цепочку, которая кажется предельным вызовом Европе и Западу в целом.

Первый прошлогодний теракт в Париже — атака на редакцию журнала «Шарли Эбдо» — был ужасен, но казался выходкой сумасшедших. Второй — взрыв на стадионе и расстрел в музыкальном театре — немыслимым, из ряда вон выходящим событием.

Сегодняшний третий уже выглядит системой и потому удивляет меньше: западное общество свыкается с мыслью, что оно на войне.

А сами исламисты как бы дают понять: вы можете арестовать отдельных людей, но вы не в силах остановить волну террора.

У исламского радикализма в Бельгии большая история. Выходцами из Бельгии, в частности, были убийцы Ахмад-Шаха Массуда — последнего независимого полевого командира, который успешно сражался с талибами в Афганистане. Здесь более двадцати лет назад были обнаружены первые в Европе инструкции по «террористическому джихаду».

К слову, эта страна в разные годы становилась пристанищем не только исламских террористов, но и таких группировок, как «Фракция Красной армии», ИРА и ЭТА. Отчасти это связано с внутренними особенностями правоохранительной структуры в этой стране: cпецслужбы Бельгии насчитывают чуть более тысячи сотрудников, и их ресурсы, очевидно, слишком малы для борьбы с современными радикалами. Возможно, крупные международные структуры так увлеклись заботой о собственной безопасности, что пропустили нечто куда более страшное, по крайней мере для гражданского населения.

Но даже в этих тепличных для террористов условиях атаки невозможно было организовать и утаить от спецслужб без широкой сети сочувствующих среди местных. За последние месяцы полиция превратила коммуну Моленбек, до 40% жителей которой составляют выходцы из мусульманских стран и в которой жили организаторы атак на Париж, в хорошо охраняемую зону. Но и это не помогло остановить террористов.

Это не взрыв в Бостоне, где два отщепенца изготовили бомбу из скороварки. Теракты в Брюсселе — свидетельство того, что Европа для экстремистов уже не внешняя территория, на которую они периодически совершают налеты. Теперь это полноценный плацдарм, где они ведут свою партизанскую войну. И как во всякой партизанской войне, у боевиков есть и ресурсы, и, главное, база внутренней поддержки.

На наших глазах терроризм в Европе превратился в системную проблему с хорошей внутренней подпиткой. Похоже, ее не удастся ликвидировать ограничением иммиграции, не говоря уже о круглосуточной работе спецслужб, или бомбежками Сирии, поэтому, строго говоря, не столь важно, сколько стран вводят туда войска и сколько выводят.

Потому что бомбами невозможно победить идеологию.

Здесь нужно поговорить о самом трудном и в то же время, пожалуй, самом важном выводе из последних терактов. Организаторы атаки на Париж — граждане Франции, некоторые из них европейцы во втором поколении. Но в любом случае таким страшным способом, через кровь невинных людей, идет мучительный диалог о ценностях одних европейцев с другими.

И сколько бы наши чиновники ни отпускали неуместных в день гибели людей комментариев в духе «Мы предупреждали, что ваши западные ценности до добра не доведут», для организаторов страшных событий в Брюсселе мы остаемся такой же частью западного мира, как Бельгия, Франция и США. А бесконечные запреты и огромный силовой аппарат не уберегли страну от этой угрозы. Наш «Боинг» террористы взорвали всего полгода назад, лишив жизни 200 человек, теракты на Северном Кавказе становятся чуть ли не дежурными новостями.

Терроризм — это всегда «темная сторона Луны», другими словами, антисистема. То, что изобретено для облегчения жизни, для него облегчает убийство. То, что используется для помощи слабым, для него брешь в защите. Доверие — способ обмануть. Такт — способ уйти незамеченным. Свобода — вседозволенность.

Впрочем, не стоит тешить себя надеждами, что терроризм можно остановить ограничительными, запретительными, репрессивными мерами. Особенно в такой стране, как Россия, где чуть ли не каждый новый запрет означает не что иное, как повышение платы за его нарушение. И еще больше толкает общество в сторону архаизации, о которой нынешнее поколение экстремистов, вообще говоря, только мечтает.

Трагизм ситуации заключается в том, что готового решения этой проблемы не существует. С одной стороны, нынешняя система безопасности уже не в состоянии противостоять современным угрозам. Но с другой, если выбрать путь запретов и репрессий, то велика вероятность, что еще до того, как мы поймем, что не выиграли войну за жизнь, мы проиграем битву за ее смыслы.

Партнерство в малом бизнесе, пожалуй, один из самых сложных компонентов бизнеса. К теме о партнерстве в бизнесе меня просят обратиться мои читатели уже давно. Но тема эта настолько обширна и настолько богата разнообразными мнениями, что я никак не решался за нее взяться. Более того, я никогда не был сторонником компаньонства в малом бизнесе, и всегда старался его избегать. Но, тем не менее, кое какой опыт партнерства у меня есть, и я попытаюсь им поделиться.

Вступление.

Прежде всего, я думаю, следует определиться с самим понятием, что это такое — партнерство в бизнесе. Да именно так, потому что, как я убедился, большинство людей считают, что партнер это непременно совладелец бизнеса. Действительно, это так, но это только один из вариантов партнерства в бизнесе. Я считаю, что таких партнеров более уместно называть компаньонами. Это более точно определяет их роль в совместном бизнесе.

Слово «партнер» происходит от французского слова «partenaire», что в дословном переводе можно трактовать как равноправный участник. И в этом отражается полный смысл его понятия.

Я не буду приводить трактовки понятия «партнерство» в различных словарях. Но все они сводятся к одному: «партнер – это один из равноправных участников в какой-либо совместной деятельности (например, в игре, танце, бизнесе и т. д.).

Какое партнерство бывает в малом бизнесе.

Но давайте вернемся к бизнесу и рассмотрим, какое партнерство в нем существуют. Причем, будем рассматривать партнерство именно в малом бизнесе.

О компаньонах я уже вскользь упоминал. Компаньоны – это совладельцы малого бизнеса. Это, безусловно, самый высокий уровень партнерства. Его то мы и рассмотрим детальнее в следующих статьях.

Партнерство с поставщиками.

А вот отношения малого бизнеса с постоянными поставщиками материалов, полуфабрикатов и комплектующих большинство бизнесменов партнерскими не считают. Их отношение к поставщикам часто бывает просто высокомерным. Если я у тебя покупаю, если я тебе плачу, то ты полностью от меня зависим. Будет ли поставщик при таком отношении к нему партнером вашего бизнеса? Конечно нет.

Но эти отношения справедливо попадают под определение партнерских. И сделать их таковыми, на мой взгляд, задача каждого малого бизнеса. От этих отношений во многом зависит благополучие малого бизнеса. Доверительные отношения между такими партнерами приносят очень существенную пользу как одному, так и другому. Я всегда старался быть с поставщиками именно в партнерских отношениях. Вместе гораздо легче преодолевать спады продаж на рынке, кризисы, непредвиденные ситуации, которые в бизнесе, к сожалению, не редки. Это именно такое партнерство, которым ни в коем случае нельзя пренебрегать.

Приведу примеры из собственного опыта. Одному из моих поставщиков предложили крупную партию материалов по очень низкой цене. Но и сумма за их оплату была немалая. Таких наличных денег у него не было, и он обратился за помощью к некоторым своим клиентам, в т.ч. и ко мне. Предложение было таким. Я выплачиваю ему в виде аванса примерно полугодовую потребность моего бизнеса в этих материалах, и он поставляет их за этот период по цене, значительно ниже согласованной. Я согласился и не прогадал. Во-первых, я неплохо на этом заработал. Во-вторых, я позволил заработать своему поставщику. В-третьих, наши отношения стали еще более доверительными. Такое же партнерство я старался поддерживать со всеми основными поставщиками.

Партнерские, доверительные отношения с поставщиками позволили мне без вложений открыть новый бизнес. Да, именно так. Я открыл новую фабрику по производству мебели практически без вложений. Обычно на открытие такого бизнеса требуются немалые затраты. Я об этом уже писал. Но мои поставщики поставляли мне материалы и комплектующие с отсроченными на 3-4 месяца платежами. И это позволило мне быстро поставить на ноги новый бизнес с минимальными затратами. Возможно ли такое без доверительных, партнерских отношений. Конечно же, нет.

Партнерство с потребителями.

Не менее важно партнерство и с основными потребителями продукции малого бизнеса. Во многом, они повторяют отношения малого бизнеса с поставщиками. Но есть и свои особенности. В этом случае происходит смена ролей. Бизнес из потребителя становится поставщиком. И главная задача и его и потребителя – это максимально много продавать. В качестве партнерства могут быть и совместные распродажи (я об этом уже писал), и мероприятия по повышению качества изделий (статья), и совместное определение потребительского спроса. И это партнерство следует постоянно поддерживать.

Могут иметь и место случаи, аналогичные приведенным выше. Мне не раз приходилось реструктурировать долги магазинов за поставленную им продукцию, давать продукцию на распродажу, поддерживать попавшие в трудную ситуацию магазины. Как правило, жалеть об этом впоследствии не приходилось. Естественно, такие отношения были не со всеми клиентами. Только клиенты, пользующиеся доверием, проверенные длительной совместной работой, могли получить поддержку.

И я хочу дать совет всем владельцам малых бизнесов, особенно магазинов. Не пытайтесь обманывать своих партнеров, как поставщиков, так и потребителей. Если попали в трудное положение, не можете вовремя заплатить поставщикам, идите к ним, проведите переговоры об отсрочках платежей, вариантах возврата долга, вариантов дальнейшей работы. С помощью таких партнеров, у вас гораздо больше шансов выйти из кризисной ситуации, сохранить свой малый бизнес. Ну а сложившиеся при этом партнерские отношения очень пригодятся в дальнейшей деятельности бизнеса.

Партнерство с клиентами.

Может быть, это будет звучать для многих довольно странно, но и в розничной торговле, или сфере услуг, следует строить партнерские отношения со своими клиентами. Ведь самые ценные клиенты – это постоянные клиенты. А клиент будет постоянным только в случае взаимовыгодных отношений. Не зря многие рестораны, магазины, другие бизнесы создают клубы, ассоциации для своих клиентов, дают клиенту почувствовать себя партнером малого бизнеса. Партнерство с клиентами очень важно для малого бизнеса.

Для многих бизнесов характерны два, свершено различных вида отношений к клиенту. Первое, господствующее, это «клиент всегда прав». Эта позиция полностью исключает партнерство. Привередливый, порой просто неадекватный клиент приносит только вред вашему бизнесу. И если бизнес зависим от таких клиентов, беды не миновать.

Второй вид отношений — » клиент все скушает». Главное ему всучить покупку. А каким способом, это не важно. И в этом случае о партнерских отношениях не может быть и речи.

Конечно, не правы и те и другие. Я не буду детально останавливаться на этом вопросе. Он достаточно подробно освещен и в литературе и в интернете.

Деловое сотрудничество.

А в рамках данной статьи хочу рассказать об еще одном виде партнерства – деловом сотрудничестве между бизнесами. Я имею в виду случаи, когда разные малые бизнесы объединяют свои усилия для решения каких либо задач. Это могут быть бизнесы совершенно различного направления своей деятельности. Например, ресторан и парикмахерская могут взаимно рекламировать друг друга.

Это могут быть бизнесы, выпускающие однородную продукцию.

Например, они могут вместе решать вопросы закупки материалов большими партиями. Это может существенно удешевить стоимость материалов и увеличить прибыль участвующих в сделке бизнесов. Вот так, несмотря на конкуренцию между собой, они могут способствовать увеличению своих доходов.

Заключение.

Мы рассмотрели лишь некоторые аспекты партнерских отношений в бизнесе. И если строить свой малый бизнес не на конфронтации с клиентами, поставщиками, другими бизнесами, а на создании партнерских отношений с ними, выиграют от этого все стороны. Вот что сказал об этом Адам Смит: «дай то, что нужно мне, и ты получишь то, что нужно тебе». Лучше, по моему, не скажешь.

Классический подход

До конца нулевых американское законодательство предусматривало для адвокатов две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership). Выбирая организационно-правовую форму при создании юрфирмы, юристы из США обращают внимание на два принципиальных вопроса, рассказывает Анастасия Махнева, партнер INTELLECT INTELLECT Федеральный рейтинг группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Цифровая экономика группа Интеллектуальная собственность группа ТМТ 16 место По количеству юристов 26 место По выручке на юриста (Больше 30 Юристов) 40 место По выручке Профайл компании × : «Ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени».

Особенность юркорпорации в том, что долями в ее капитале могут владеть только адвокаты. Такое объединение платит налоги на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физлиц, которые те получают после распределения прибыли организации. А в партнерстве весь заработок компании распределяется между партнерами, которые уплачивают только подоходный налог.

Принципиальнее при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). По общему правилу, в корпорации акционер личным имуществом отвечает только за собственные ошибки. А в структуре partnership партнер всеми своими активами несет ответственность не только за себя, но и за ущерб, который причинен клиенту по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы.

Новый взгляд на партнерство

Вместе с тем, в конце нулевых годов под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) американские законодатели позволили юристам создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP – limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе: и возможность использовать упрощенную схему уплаты налогов как в партнерстве, и ограничение ответственности акционера как в корпорации. Учитывая перечисленное, новая форма стала особенно популярна у вновь создаваемых юридических компаний. И не только в США, но и в Великобритании.

В LLP партнер юрфирмы является полноправным участником бизнеса и участвует в распределении прибыли, которую организация получила за отчетный период. В большинстве партнерств такой период составляет один календарный год. Кроме того, партнеры могут делиться на старших и младших, обычно это бывает в крупных ильфах, объясняет Дмитрий Панченко, советник Коблев и партнеры Коблев и партнеры Федеральный рейтинг группа Уголовное право × . Первые – это те, кто принимают участие в распределении прибыли всей организации на глобальном уровне. Вторые делят дивиденды лишь от отдельного офиса, где они трудятся (московского, минского, лондонского и т.п.).

Если говорить про ильфы, то они часто имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity and non-equity partners. Первые владеют долей в фирме и делят ее прибыль. «Non-equity partners» имеют фиксированную оплату и могут иметь отдельные права голоса по определенным вопросам деятельности фирмы. В частности, об открытии нового офиса или принятия в команду нового партнера. Статус «non-equity partner» обычно длится от 1 до 3 лет и является переходным этапом на пути к полному партнерству, говорит Панченко: «Для перехода в «equity partner» может потребоваться материальный вклад в капитал юридической фирмы».

Нет универсального вида партнёрства, которое подходит всем. Ведь партнёрство в юрфирме всегда завязано на личность и персональные качества партнера, которые порой довольно сложно подвести под какую-то математическую формулу, справедливо отражающую его роль и вклад в партнёрство. Как говорится: что русскому может быть хорошо, то немцу смерть.

Андрей Корельский

Махнева отмечает, что сейчас институт партнерства в западных юрфирмах отражает не столько правовую форму организации адвокатских компаний, сколько структуру управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юрфирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную функцию. И, наконец, на финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами.

Деньги партнеров

По мнению Клэренса Келлога, внештатного советника Hopkins & Carley, в американских юрфирмах есть три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами. Первый из них – принцип старшинства, когда учитывается продолжительность работы партнера в юрфирме. То есть, чем дольше юрист трудится в компании, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности, поясняет эксперт: «Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает, и наоборот».

Еще один вариант – распределять деньги по принципу производительности, когда партнеру начисляют определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, в этой системе учитывается и процент от тех клиентов, которых юрист привел, но не работал с ними лично. Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами, поясняет эксперт: это административная нагрузка, работа с персоналом и т.п.

Помимо двух перечисленных есть еще и субъективный принцип, когда руководители юрфирмы не анализируют досконально итоговые финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.

На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям, объясняет Келлог: «То же поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода». Речь идет про менторство, обучение младшего персонала или административную работу.

К конфликтным моментам может привести ситуация, когда одни партнеры знают точные цифры доходов друг друга в компании. Чтобы исключить или хотя бы минимизировать такой риск, некоторые юрфирмы пользуются системой «чёрным ящиком» (black box model). Она подразумевает, что вознаграждение партнёрам устанавливается управляющим комитетом или управляющим партнёром на основе определённых правил/формулы. При этом партнёры не знают, сколько получают их коллеги.

Такая система позволяет не только избегать конфликтов между партнёрами из-за сумм вознаграждения, но и с большей легкостью «уводить» нужных фирме партнёров из других компаний на особых условиях, не боясь зависти и недовольства других партнёров. Структуру «чёрного ящика» используют такие крупные фирмы, как Jones Day, Sidley Austin, Greenberg Traurig и некоторые другие. А на прошлой неделе издание The American Lawyer опубликовало информацию о том, что на такую систему распределения прибыли между долевыми партнёрами в своих североамериканских офисах уже перешла Baker McKenzie. Но в самом ильфе американскому изданию уточнили, что не закрывали полностью информацию о суммах партнёрского вознаграждения, а просто перестали её направлять партнёрам. В то же время, каждый партнёр может получить информацию от фирмы о суммах вознаграждения других партнёров по его просьбе.

1) Eat what you kill («Получи то, что заработал»). Этот тип организации заставляет партнеров трудиться в поте лица, объясняет партнер Ковалев, Тугуши и партнеры Ковалев, Тугуши и партнеры Федеральный рейтинг группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Страховое право группа Банкротство группа Фармацевтика и здравоохранение группа Корпоративное право/Слияния и поглощения 4 место По выручке на юриста (Меньше 30 Юристов) 27 место По выручке 30-31 место По количеству юристов × Сергей Кислов: «Не приведешь проект, считай – остался голодным». Эта система в меньшей степени свойственна ILFам.

Плюсы: Большой процент от собственных проектов.

Минусы: Стресс, нежелание отвлекаться на общефирмовые нужды и развиваться.

2) Equity («Равенство»). В такой системе ежедневно не только ты зарабатываешь, но и каждый партнер обеспечивает тебя, говорит Кислов: «Каждый новый проект – доход для всех партнеров в соответствии с определенными процентами. Именно в соответствии с ними будет распределиться доход про итогам определенного периода времени – квартала, полугодия или года». Эта система более свойственна ILFам.

Плюсы: Уверенность в том, плохой период помогут пережить твои партнеры, наличие желания и времени заниматься развитием фирмы.

Минусы: Эта система расслабляет. Она малоподвижна – партнеры с большим процентом не хотят им делиться. Они гарантировано получат большую часть того, что заработают остальные партнеры.

3) Смешанная. При этой структуре партнеры получают процент от приводимых проектов, а то, что остается – делится по принципу «equity», разъясняет Кислов: «Как кажется, наиболее сбалансированная система, которая позволяет не только изменять показатели партнеров на будущий год, но и оценивать их «рублём» в текущем периоде».

Минусы и плюсы у этой модели зависят от того какие принципы партнерства из первых двух видов она объединяет.

Жизнь партнеров в рульфах

Сюжеты

Учитывая все перечисленное, можно сказать, что решение стать партнером в ильфе является судьбоносным выбором, который потребует усилий на протяжении десятка лет, резюмирует Панченко: «Нужно много лет оказывать юридические услуги высочайшего качества».

Правда, российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Noerr Noerr Федеральный рейтинг группа Налоговое консультирование группа Антимонопольное право группа Интеллектуальная собственность группа Международный арбитраж группа ТМТ группа Финансовое/Банковское право группа Коммерческая недвижимость/Строительство группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Трудовое и миграционное право 2 место По выручке на юриста (Меньше 30 Юристов) 12 место По выручке 46-47 место По количеству юристов × уже в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило. Артём Родин, который в 32 года занял позицию партнера ильфа CMS Russia CMS Russia Федеральный рейтинг группа Трудовое и миграционное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Финансовое/Банковское право группа Антимонопольное право группа ГЧП/Инфраструктурные проекты группа Интеллектуальная собственность группа Коммерческая недвижимость/Строительство группа Налоговое консультирование группа Природные ресурсы/Энергетика группа Страховое право группа ТМТ группа Корпоративное право/Слияния и поглощения 14 место По количеству юристов × , уверен: «К партнерству в крупной юркомпании можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики». На основе собственного опыта он делает вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами: «При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам».

Несколько иная ситуация с обсуждаемым институтом в российских юрфирмах. В небольших рульфах к присвоению партнерского статуса проявляется более гибкий подход и не учитывается формальное требование об определенном сроке работы в фирме. Соответствие корпоративной культуре и профессиональный уровень безусловно являются существенными критериями для рульфов, но коммерческие интересы могут с легкостью выходить на центральное место при принятии решений о партнерстве, поясняет Панченко. По словам эксперта, такой подход объясняется тем, что для отечественных организаций объединение юристов под совместным брендом – это во многом коммерческий союз, направленный на получение прибыли. Поэтому на практике российские юрфирмы обычно создаются как коммерческие организации, иначе без этого получать прибыль им будет затруднительно.

Но не всегда все завязано именно на деньги. Порой в отечественных юркомпаниях партнером может стать даже пиарщик, который вовсе не приносит прибыль. Более того, есть много случаев, когда предложение о партнёрстве делают юристу не только исходя из прибыли, которую может принести потенциальный партнёр, говорит управляющий партнер КА Pen&Paper Валерий Зинченко: «Партнёрство даётся как некий аванс, как показатель веры в кандидата, и это далеко не всегда плохо».

Вместе с тем, российские партнерства зачастую могут не пройти проверку временем, уверен партнер Saveliev, Batanov & Partners Saveliev, Batanov & Partners Федеральный рейтинг группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) Профайл компании × Сергей Савельев. По его мнению, более половины российских фирм из рейтинга Право.ru-300 – это временные явления, непрочные и неустойчивые партнерства, которые рано или поздно прекратят существовать в их нынешнем виде. Эксперт объясняет такую ситуацию целым рядом проблем: одни компании не проходят финансовый краш-тест (генерация убытков, а не прибыли), другие не умеют управлять преемственностью (передавать власть молодым) и изменениями (ригидность и ретроградность), а кто-то не способен объединиться на ценностных установках.

Если брать какие-то аналогии, то партнёрство в ильфах похоже на большую «шведскую семью по расчету» с четкой регламентацией прав и обязанностей по брачному контракту. А рульфы — это классическая форма «брака по любви», где только эмоции, договорённости и в горе, и в радости. И если уход из шведской семьи одного или даже нескольких партнеров остаётся практически незаметным, то при ухудшении отношений между партнёрами в бутиках очень редко, когда обходится без «битья посуды», скандалов и эмоциональных расставаний с созданием двух новых фирм.

Андрей Корельский

Кому передать партнерство

В обсуждаемом институте не менее важным аспектом является и преемственность между партнерами. По словам Зинченко, она невозможна без единства взглядов на развитие компании: «Единство взглядов на жизнь тоже приветствуется, но далеко не всегда достижимо». Он подчеркивает, что преемственность не должна подменяться неосуществимыми попытками более опытных партнеров клонировать себе подобных: «Это не приносит никакого результата».

Сила партнёрства — в разности партнёров. С их разными сильными сторонами и преимуществами. Здоровая и правильная преемственность достигается, только когда старшее поколение партнеров наряду с передачей собственного опыта хочет и готово принимать опыт, знания и умения от более молодых.

Валерий Зинченко

Вместе с тем, условия для постепенной передачи управления юрфирмой от старших партнеров к младшим очень важны, так как это ненаследуемый вид бизнеса, обращает внимание управляющий партнер КИАП КИАП Федеральный рейтинг группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Интеллектуальная собственность группа Комплаенс группа Налоговое консультирование группа Страховое право группа Уголовное право группа Антимонопольное право группа Банкротство группа Коммерческая недвижимость/Строительство группа Международный арбитраж группа ТМТ группа Трудовое и миграционное право группа Финансовое/Банковское право группа Корпоративное право/Слияния и поглощения Профайл компании × , Андрей Корельский. Если не создать такой механизм в юркомпании, то организация, как правило, прекратит своё существование при отходе старших партнеров от дел или в мир иной, предупреждает юрист.

  • Адвокаты

Компания «Интерпартнер» является официальным дилером более 30 брендов строительной, дорожной, коммунальной, специальной техники, автобусов, сельскохозяйственной техники, легковых, коммерческих автомобилей и внедорожников отечественных и зарубежных автопроизводителей. Основную долю среди поставляемых новых автомобилей составляют внедорожники, грузовые и коммерческие автомобили, тягачи и т.д.
Благодаря безукоризненному выполнению своих партнерских обязательств, компания занимает лидирующие позиции в этом бизнесе. С каждым годом растет количество клиентов, доверяющих нам, а это показатель интереса не только к технике, которую мы предлагаем на рынке, но и выбор партнера в реализации производственных задач.
Это стало возможным благодаря предоставлению полного спектра услуг:
• продажа широкого ассортимента автомобилей,
• лизинг,
• автострахование,
• автокредитование,
• гарантийное и сервисное обслуживание,
• продажа запасных частей и комплектующих.
Для предоставления клиентам более широкого и полного ассортимента услуг и поставки техники группа компаний «Интерпартнер» объединяет ряд компаний:
ООО фирма «Интерпартнер» — поставка и продажа в розницу легковых и коммерческих автомобилей, спецтехники и сельхозтехники, запасных частей и комплектующих;
ООО «ИнтерпартнерСервис» — сервисное и гарантийное обслуживание техники;
ООО «Коммерческий транспорт Удмуртии» — поставка, обслуживание грузовых автомобилей и автобусов MAN и NEOPLAN;
ООО «Хендэ КомТранс Ижевск» — поставка, обслуживание коммерческих автомобилей, тягачей, автобусов HYUNDAI;
ООО «ИнтерпартнерАвто» — оказание транспортных услуг.

Партнерство с Synerdocs дает возможность расширить спектр предоставляемых услуг и задать новое перспективное направление в развитии вашего бизнеса.

Сотрудничество с Synerdocs обеспечит:

  • бесплатный трафик документов по партнерскому договору Synerdocs;
  • участие сотрудников компании в маркетинговых мероприятиях партнера по направлению Synerdocs (семинары, выставки, встречи с крупными заказчиками и пр.);
  • участие в бесплатных партнерских мероприятиях (обучающие семинары, вебинары и пр.);
  • приоритет в рекомендациях партнера заказчикам и участии в совместных проектах.

Наша команда открыта к построению долгосрочных партнерских отношений и предлагает вам несколько вариантов сотрудничества:

Бизнес-партнерство

Программа бизнес-партнерства предлагает следующие возможности:

  • продажа услуг по обмену документами через сервис обмена Synerdocs;
  • обеспечение внедрения процессов обмена;
  • интеграция с существующими КИС;
  • дальнейшие поддержка и консультация в работе с сервисом.

Наши бизнес-партнеры

Технологическое партнерство

Synerdocs осуществляет стратегическое и технологическое сотрудничество с крупнейшими удостоверяющими центрами по продаже квалифицированных сертификатов электронной подписи и поставщиками оборудования с целью совместной разработки решений.

Открытый сервис Synerdocs предоставляет API для интеграции с корпоративными информационными системами Заказчиков (ERP, ECM и т.п.). Мы ищем партнеров, готовых создавать законченные интеграционные решения с внутренними системами наших клиентов.

Информационное партнерство

Если вы являетесь владельцем информационного портала или печатного издания, аудиторию которого составляют бухгалтеры, ИТ-специалисты, финансовые директоры, экономисты, юристы или делопроизводители, у нас есть для вас выгодное предложение стать информационными партнерами.

Какие преимущества получают информационные партнеры Synerdocs?

  • Размещение логотипа на странице «Партнерство».
  • Публикация анонсов мероприятий в ежемесячном дайджесте Synerbox и в разделе «События» на главной странице Synerdocs.
  • Возможность стать официальным партнером онлайн-семинаров Synerdocs.

Кроме того, с каждым информационным партнером мы рассматриваем индивидуальные условия сотрудничества. Узнать о них более подробно и получить дополнительную информацию о Партнерской программе Synerdocs вы можете по адресу office@synerdocs.ru.

Сервис Synerdocs готов рассмотреть ваши предложения и варианты сотрудничества!

Записи созданы 8132

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх