Положение об оценке персонала

Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

Шапка

Положение об оценке персонала

Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Назначение Положения

Настоящее Положение разработано в соответствии с требованиями действующего законодательства и действует в рамках комплексной системы управления персоналом. Положение определяет порядок, принципы и критерии оценки персонала в целях обеспечения соответствия профессионального, образовательного и личностного уровня сотрудников производственным задачам и социально-экономической миссии, реализуемым Компанией ООО «Омега» (далее — Компания).

Действие настоящего Положения распространяется на все структурные подразделения Компании, юридические лица, входящие в состав холдинга.

1.2. Принципы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по оценке сотрудников

Порядок проведения оценки, устанавливаемый настоящим Положением, может быть пересмотрен в случае изменения политики управления персоналом Компании и требований к компетенциям и результативности труда персонала.

Решением органов управления Компании могут быть внесены изменения в порядок проведения оценки на основании решения членов Правления Компании.

Оценка персонала Компании представляет собой подведение итогов работы сотрудника, заключающееся в комплексной оценке его деловых качеств и результатов труда за определенный период времени.

Внеплановая оценка проводится по требованию Председателя Правления Компании, представлению руководителя самостоятельного структурного подразделения или по личному заявлению сотрудника в случае существенных изменений условий его труда. Внеочередная оценка может быть назначена в случае наличия значительного количества нарушений в работе конкретного сотрудника или подразделения Компании.

Текущая оценка результатов труда персонала Компании заключается в периодической (квартал, полугодие, год) оценке результатов выполнения сотрудником целей/задач бизнес-плана и определении соответствия его квалификации, профессиональных навыков и личностных качеств требованиям Должностной инструкции, внутренним регламентам и Положению о структурном подразделении.

1.3. Основные понятия и определения, использованные в настоящем Положении

Оценка персонала — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для должности.

Показатели результативности — представляют собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается процесс работы: это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь.

Параметр оценки — определенная величина или показатель, характеризующие то или иное свойство системы, состояние либо режим работы организации.

Профессиональная компетентность — это интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности:

  • функциональная (профессиональная, специальная) компетентность. Профессиональные знания, навыки, образование, деловая надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;
  • интеллектуальная компетентность. Способности к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;
  • ситуативная компетентность. Адаптационная способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства;
  • социальная компетентность. Наличие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство.

Выдвижение кадров — процедура выбора работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую, более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.

Индивидуальная компетентность — характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение рационально организовать свой труд без перегрузок времени и сил.

Ключевые показатели эффективности — это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха. Как правило, KPI не является чем-то новым для компании — просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились» забытые менеджментом. Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатов предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли. Ключевые показатели эффективности должны измерятся каждый час, день, неделю. Через месяц квартал или год они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как поезд ушел. Итоговые параметры, которыми характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально, — ключевые показатели результативности.

Методическая компетентность — способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приоритетов, видению целого — общего состояния дел.

Работник организации — это особый фактор производства, который в силу того, что речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать как неодушевленными предметами, нельзя приравнять к другим факторам. Отношения людей в процессе работы несут в себе не только проблемы обыденной жизни, но и набор проецируемых на нее (работу) стремлений и ожиданий, преломленных через проблематику личного самоопределения.

Руководители — работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений и их заместители. Они наделены полномочиями принимать управленческие решения, осуществлять организацию их выполнения. Руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные хозяйственные системы.

Результат — это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Результативность труда — это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности, степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Результативность труда руководителей — мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Раздел 2. ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР

2.1. Цели оценки эффективности персонала компании

Оценка персонала Компании проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины; повышения качества выполняемых работниками и руководителями работ. Оценка проводится по следующим направлениям:

  • оценка результатов труда сотрудников;
  • оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;
  • определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;
  • определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;
  • определение соответствия результатов труда и заработной платы;
  • планирование карьеры сотрудников;
  • определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами оценки являются:

  • проверка совместимости работника с коллективом;
  • улучшение морально-психологического климата в коллективе.

2.2. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников

Текущая оценка результатов труда персонала Компании проводится ежеквартально по следующим критериям:

  • степень выполнения целей/задач Бизнес-плана;
  • выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;
  • соответствие требованиям внутренних регламентов Компании;
  • степень соответствия результатов труда и заработной платы.

Оценка проводится в присутствии работника и руководителя структурного подразделения, в котором работает сотрудник, проходящий оценку. Оценочная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает руководителя подразделения о проделанной работе и перспективах развития подразделения.

Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств оцениваемого сотрудника, результатов его профессиональной деятельности должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности исходя из его профессиональных знаний и навыков, стажа работы, сведений о повышении квалификации и переподготовке, а также организаторских и управленческих способностей.

Оценка результатов деятельности каждого работника основывается на определении его вклада в решение поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности, выявленных факторов нарушения трудовой дисциплины и пр.

Оценка проводится по результатам тестирования сотрудников, собеседования со специалистами-психологами, наблюдения руководителей за поведением подчиненных и отчетах об эффективности их труда, другими формами оценки профессионального уровня сотрудника.

Раздел 3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Порядок формирования оценочной комиссии

Для оценки персонала Компании Приказом Председателя Правления создается Комиссия по оценке персонала (оценочная комиссия), в состав которой включается не менее пяти человек:

  • председатель — Председатель Правления,
  • ответственный секретарь комиссии — заместитель управляющего делами;
  • члены комиссии — Директор по персоналу, руководители структурных подразделений высшего уровня Компании.

3.2. Порядок проведения оценки сотрудников непосредственным руководителем

В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные компетенции.

В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач Бизнес-плана подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.

По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делает соответствующие отметки в оценочной форме и вносит выводы в лист итоговой оценки сотрудника.

3.3. Порядок проведения обратной связи

За неделю до проведения оценки сотрудник знакомится с листом оценки, составленным его непосредственным руководителем по результатам профессионального тестирования, оценочного интервью и оценки эффективности его труда за оценочный период.

Оцениваемый сотрудник имеет право представить в комиссию по оценке материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты оценки. По итогам оценки:

  • сотрудникам предоставляется развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых подразделением к занимаемой ими должности, их соответствии этим требованиям;
  • формируются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию:
  • принимается решение о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
  • назначается иной размер заработной платы сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) оплаты для данной должности.

После ознакомления сотрудника с результатами квартальной оценки оценочная форма направляется в подразделение по работе с персоналом для учета и реализации представлений руководителя.

3.4. Порядок принятия решений по итогам оценки

Оценочная комиссия принимает решение открытым голосованием простым большинством голосов в отсутствии оцениваемого сотрудника. При равенстве голосов руководитель структурного подразделения обладает правом решающего голоса. По окончании процедуры оценки комиссия дает одну из следующих оценок:

  • соответствует занимаемой должности;
  • соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций оценочной комиссии (обязательно указывается, каких именно);
  • не соответствует занимаемой должности.
  • Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности могут быть следующие характеристики:
  • результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей;
  • результаты работы — количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех направлений деятельности, функциональных и административных задач;
  • уровень развития индивидуальной, профессиональной и методической компетентности работника;
  • уровень развития профессионально важных качеств личности.

Раздел 4. ПРАВИЛА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ О РЕЗУЛЬТАТАХ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

4.1. Форма отчета руководителя о результатах проведенной оценки

Непосредственный руководитель подразделения дает характеристику на оцениваемого сотрудника (заполняет оценочный лист). Оценочный лист содержит краткую оценку профессиональных и личностных качеств оцениваемого сотрудника, а также оценку результатов труда за период между оценочными процедурами (один год), информацию о значимых вкладах в работу подразделения или значительных упущениях в работе.

4.2. Правила комментирования и внесения предложений и рекомендаций в лист оценки

По результатам оценки комиссия дает конкретные рекомендации в отношении сотрудников, которые фиксируются в форме отчета об оценке и формулируются следующим образом:

  • рекомендуем направить сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам профессионального тестирования отмечен высокий потенциал при недостатке теоретической подготовки; есть необходимость повышения уровня знаний в смежных областях);
  • включить сотрудника в состав кадрового резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу сотрудника);
  • повысить в должности (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу сотрудника при наличии вакантной руководящей должности);
  • повысить должностной оклад без должностных передвижений (отмечено существенное улучшение текущих результатов; внесен значимый вклад в решение задач подразделения, достойный подобной формы поощрения);
  • рекомендуем горизонтальное перемещение без изменений в должностном окладе на аналогичную должность в другом подразделении (при наиболее полном соответствии профессиональных и личностных качеств требованиям другой должности);
  • сотрудник полностью соответствует занимаемой должности без выявленных характеристик к продвижению;
  • исключить сотрудника из состава резерва на выдвижение (отмечено ухудшение результатов подготовки сотрудника в составе резерва кадров; нежелание готовиться к замещению руководящей должности; неспособность сотрудника к руководящей работе и освоению необходимого объема знаний);
  • рекомендуем понижение в должности (определено несоответствие занимаемой должности и рекомендованы пути для исправления ситуации).

4.3. Порядок представления отчетных документов в отдел управления персоналом

Подразделение, отвечающее за работу с персоналом, во главе с Директором по персоналу разрабатывает, согласовывает и утверждает в установленном порядке следующие документы:

  • распорядительные (план-график оценки персонала, приказ о проведении оценки, приказ о создании Комиссии по оценке персонала, порядок организации и проведения оценки);
  • методические (рекомендации руководителям подразделений по подготовке оценки, заполнению оценочных листов, формулировке характеристики сотрудника).

Результаты оценки (решения и рекомендации) заносятся в соответствующий раздел оценочного листа, который подписывается всеми членами комиссии, принимавшими участие в оценке. Результаты оценки сообщаются сотруднику сразу после вынесения комиссией решения. Оценочный лист, характеристика на сотрудника, а также иные материалы, представленные для проведения процедуры оценки, хранятся в его личном деле.

По итогам оценки в срок не более двух месяцев со дня ее проведения принимаются соответствующие решения, которые оформляются в виде приказов и распоряжений в установленном порядке.

Записи созданы 2145

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх