Рекомендации по повышению персональной ответственности руководителей

Очень часто можно услышать запрос от собственников или руководителей подразделений организации на повышение уровня ответственности и самостоятельности в принятии решений у руководителей среднего звена и персонала в целом. Действительно, очень актуальная тема, мало того, недостаток этих базовых компетенций можно наблюдать по всем иерархическим уровням организации.

Отказ от ответственности или избегание ответственности вызваны не только сбоями в системной работе организации или просчетами топ-менеджмента. Ответственность — наиболее неудобное переживание как в профессиональной, так и в личной жизни. Всегда хочется найти кого-то или что то, что могло бы оправдать наши просчеты, ошибки, а еще лучше — полностью снять с нас ответственность.

Много раз слышала от представителей менеджмента и рядовых сотрудников рассуждение об ответственности за успехи организации, направленное в адрес собственников: «Они создавали свой бизнес, управляют им сейчас, вот пусть и делают с ним, что хотят. Хотят — разрушают, хотят — созидают. А я делаю свою работу, за нее деньги получаю, и мне этого достаточно».

Иногда перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или управляющие директора, на другой — представители организации пониже уровнем.

Перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или директора, на другой — рядовые сотрудники

У первых власть и ответственность, у вторых — тоже. Когда одним хочется больше власти, они начинают тянуть канат на себя, но вместе с властью им передается и больше ответственности, которая неудобна, поэтому ее пытаются отдать обратно противоположной стороне. Однако вместе с ответственностью обычно уходит и власть, а это нежелательно, ведь всегда хочется много власти без ответственности.

А ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения, вот и перетягивается этот канат бесконечно в таких организациях.

Мы защищаемся от бремени ответственности разными способами. Если вы работаете с персоналом, то избегание ответственности можно диагностировать, анализируя поведенческие феномены, например:

— избегается автономное поведение, когда к работе, которую можно выполнить самостоятельно, привлекаются коллеги или человек, с которым сложились наиболее хорошие отношения;
— если выполняется много рутинной, бессмысленной работы с завидным постоянством и каким-то упорством;
— часто имеет место перебрасывание ответственности.

Подобные защиты обычно используются в команде топ-менеджмента, когда просчеты объясняются некачественной работой смежного подразделения.

Важным показателем низкого уровня ответственности в организации является безынициативность сотрудников всех рангов.

Если вы наблюдаете высокую степень агрессии, частые обвинения в адрес сотрудников руководителем подразделения, который орет на подчиненных по любому поводу, в таком случае можно тоже, к сожалению, говорить о низкой ответственности этого конкретного человека за результаты работы.

Ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения

Предлагаю вам небольшой кейс для самостоятельной работы по теме ответственности. Вы можете использовать его для проработки темы ответственности с вашими сотрудниками, на собеседованиях с кандидатами на вакантные должности.

Кейс

Андрей Петров три месяца назад получил должность начальника отдела маркетинга в крупной производственной компании. О компании отзывается, как об авторитарной. Его непосредственный руководитель (управляющий директор) требует много, сам договоренностей не соблюдает, совещания проводит только с целью выговоров и наказаний.

Подчиненные в его отделе привыкли делать только то, что говорил им прежний руководитель, к новому руководителю относятся с подозрением, инициативы не проявляют. Когда он написал план работы отдела на год, его раскритиковали и сказали, что он не умеет работать.

По личностным характеристикам Андрея Петрова можно охарактеризовать как уверенного, амбициозного и общительного человека, который хочет развиваться и хорошо зарабатывать.

Вопросы к кейсу

За что в данной ситуации несет ответственность Андрей Петров?

За что он точно не несет ответственность?

Решения очень дороги, они стоят нам всего остального. Переживание ответственности за результат и достижение цели — это еще и переживание собственного одиночества при принятии того или иного решения. С принятием решения происходят такие же метаморфозы, как и с ответственностью. В конце концов ответственность и решения — это звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения, и наоборот. Страх принятия неверного решения сковывает организации в не меньшей степени, чем потребность в кредитовании и невозможности его получить.

Ответственность и решения — звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения и наоборот

Есть несколько основных моделей в избегании принятия решений. Обычно руководители используют свои привычные, излюбленные в методы. Вот некоторые из них:

— организовать ситуацию так, чтобы отречься при выборе можно было от меньшего;
— сильно девальвировать невыбранную альтернативу;
— делегировать принятие решения кому-то (партнер, другой руководитель) или чему-то (свод правил, кодекс чести и другое).

Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях.

Повышение общего уровня ответственности в организации — это вопрос внедрения изменений в корпоративную культуру, это системные вещи, которые требуют соответственно последовательного выполнения всех этапов изменений.

Если говорить о точечных воздействиях в проработке ответственности, то это, безусловно, обращение к анализу мотивационной схемы организации, модели ключевых компетенций и индивидуальной работе с конкретными представителями руководящего состава, проведение тренингов по теме ответственности.

Работать на повышение ответственности и самостоятельности сотрудников в организации сложно, поскольку человек в целом склонен избегать ответственности, даже если он — хозяин бизнеса. Но при правильном подходе это возможно. Ниже представлен алгоритм действий в такой ситуации.

Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях

1. Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении. В моей практике решение о проведении тренинговой работы по теме ответственности для топ-менеджмента было принято собственниками компании.

2. Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности и т. д.). Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.

3. Разработка и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап в тренинговой работе может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.

Безусловно, данный алгоритм можно дополнять, совершенствовать под потребности вашего бизнеса. Тема ответственности вообще достаточно обширная и вариантов работы много, по большому счету она затрагивает все аспекты управления персоналом.

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

  • 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
  • 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

  • Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.
  • Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

  1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
  2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
  3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
  4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
  5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
  6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
  7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
  8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
  9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
  10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
  11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

  1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
  2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
  3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
  4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
  5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Часто случается, что работая долго время на одном месте, человек начинает относиться к работе как к рутине, да и начальство не делает предложений о повышении.
В улучшении работы сотрудников компаний поможет этот сайт.

Возможно, вы просто остановились в своем профессиональном развитии, не желаете делать чуть больше, чем можете.
Как заявить о себе как о перспективном сотруднике и, одновременно с этим, внести разнообразие в работу?
Как повысить свой профессиональный уровень?
Прежде всего, ни к одному из поручений начальства не следует относиться спустя рукава. Каждое задание вы должны стараться выполнить как можно лучше — возможно, вы придумаете новый способ его исполнения, и закончите все гораздо раньше срока.
Во-вторых, читайте как можно больше специальной литературы — тематические журналы о вашей профессии, книги об успешном построении карьеры, интервью известных и успешных людей.
Ежедневно вокруг происходит великое множество событий, появляются новые знания, компьютерные программы. Если вы будете следить за этими изменениями, вы значительно расширите свой кругозор, некоторые новинки сможете использовать в своей работе и прослывете настоящим профессионалом.
Конечно, нелишним будет и знание иностранных языков. Если вы знаете, допустим, разговорный английский, займитесь изучением делового или технического английского (зависит от сферы вашей деятельности). Помните, что чем больше специальных навыков вы имеете, тем более вы ценны как профессионал.
Сейчас довольно часто работодатели предлагают своим сотрудникам обучение за счет компании. Получив такое предложение, не отказывайтесь от него. Да, возможно, что это займет немало времени, но в результате вы значительно повысите уровень своей квалификации. К тому же, и руководитель компании, потративший деньги на обучение персонала, как правило, заинтересован в продолжение работы с этими людьми.
Посещать обучающие курсы, тренинги, семинары, вы можете и по своей инициативе. В этом случае полученный сертификат об обучении будет свидетельством того, что вы заинтересованы в повышении своего профессионального уровня, постоянно развиваетесь в пределах выбранной специальности.
Не бойтесь ответственных поручений и новых сложных проектов. Выполнив трудную работу, вы приобретает бесценный опыт, становитесь заметны для руководителя.
Даже если в рамках вашей компании отсутствуют перспективы роста, ваше умение решать разнообразные задачи, самостоятельно вести сложные проекты делает вас более конкурентоспособной на рынке труда. Это, в свою очередь, даст вам большую свободу в выборе места работы и право претендовать на зарплату, значительно превышающую средние показатели в вашей отрасли.

Записи созданы 8132

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх